Você é um bom líder?

Não existe empresa de sucesso sem liderança. Boa notícia: liderar bem não é exclusivamente de eleitos, mas sim de quem trabalha para alcançar isso. Só existe uma única maneira de conseguir uma equipe comprometida, motivada e afinada com resultados: liderança e gente competente.

Liderança, de acordo com o senso comum, é obter resultados por intermédio de pessoas. Está errado. Isso é apenas mandar, da mesma forma que se ordena à faxineira para tirar o pó debaixo da cama. Em inúmeras empresas, chefes, diretores ou sócios pensam que estão liderando quando impõe uma meta, geralmente de mercado, para sua equipe de vendas. Julgam que estão estimulando quando, na verdade, só estão jogando uma pressão insana em cima dela – numa perpetuação da antiga prática segundo a qual os mais fortes ditam as regras e os mais francos tendem a obedecer. Com isso, só conseguem funcionários que estão mais próximos do problema do que da solução. Isso não é produtivo. Isso é coisa de militar, não de empreendedor. Liderar é influenciar pessoas. É envolvê-las num projeto, transformá-las em aliadas, motiva-las para obter os resultados que você quer – mas também porque elas querem.

“A liderança é composta de 10% de competência e 90% de comportamento, de dar o exemplo”, afirma Carlos Diniz, fundador e presidente do recém-criado Instituto de Liderança Executiva, com a experiência de quem foi executivo por 20 anos e headhunter por mais dez. “Desses 90% de comportamento, algo como 90% dizem respeito a saber lidar com pessoas. É aqui que estão a essência e alma da boa liderança.” Muita gente acredita que ser um bom líder é coisa para iluminados como Jack Welch, o ex presidente da General Motors que foi considerado o executivo do século. Isso não significa apenas exercê-la, mas sobretudo treiná-la, praticá-la.

Você, certamente, é um líder em potencial. O que falta é desenvolver a habilidade. A questão é que muitos empreendedores, por sua própria natureza, têm mais facilidade em mandar do que em influenciar e motivar. O empreendedor tem de possuir um ego forte para acreditar em sua idéia, em seu potencial e para persistir na adversidade. Por isso, tende a ser centralizador e a relutar em acatar sugestões. Sem essas características, dificilmente se tornaria empreendedor, mas aí a empresa começa a crescer e ele, que também precisa dormir de vez em quando, passa a depender de pessoas para o desenvolvimento dos negócios – embora, não raro, continue agindo de forma centralizadora. “A maior dificuldade dos empreendedores e grandes executivos é ter sensibilidade emocional para lidar com as pessoas e, assim, gerar motivação”, diz Carlos.

As melhores equipes são compostas de diversidade, de pessoas com formações, habilidades e experiências diferentes. Uns precisam ser programáticos, outros intuitivos. Coordenando o trabalho de todos está o líder, necessariamente uma pessoa que tenha competência emocional suficiente para respeitar as diferenças e fazê-las agir em conjunto sob o guarda-chuva da motivação. Há pessoas que fazem isso de maneira natural e espontânea. Outras precisam se esforçar para agir assim. De comum entre os dois grupos, há a visão de onde se que chegar e a segurança para atingir a meta. Esses líderes são o oposto dos chefes inseguros, que para provar que mandam, são arrogantes e vivem gritando e humilhando funcionários. Líder soma, nunca divide.

Mas como alguém se torna na prática um bom líder?

Resposta: com auto-conhecimento. Só assim se pode detectar que tipo de comportamento do empreendedor influencia negativamente o rendimento de sua equipe – e depois corrigir essa falha. Nos cursos do Instituto de Liderança Corporativa, o primeiro passo para isso é uma reunião em grupo com pessoas com as quais você convive – amigos, subordinados, colegas, parceiros – para descobrir qual a imagem que elas têm a seu respeito. Com isso, identificam-se os pontos fortes e os fracos de um empreendedor.

Digamos que se chegou à conclusão de que alguém é muito centralizador. Se essa pessoa discordar disso e estiver satisfeita com sua maneira de agir, o curso de liderança acaba por aí. "Ninguém muda quem não quer ser mudado”, afirma Carlos. Mas se a pessoa reconhecer que seu comportamento atrapalha seu relacionamento com a equipe, começa aí um trabalho que mistura psicologia com técnicas de gestão e desenvolvimento de habilidades pessoais. Carlos diz usar um exemplo bem-humorado para retratar o processo do aprendizado e mostrar como funciona, na prática, a transformação de um empreendedor centralizador, por exemplo, em um líder. Esse processo está dividido em quatro fases e compara aprender a dirigir um carro com aprender a liderar bem a equipe.

1 – Incompetência inconsciente: você não sabe o que não sabe. Carro: uma criança recém-nascida não faz a menor idéia do que seja um carro. Empresa: o empreendedor não percebe que concentra tudo nele e que subestima a capacidade de seus colaboradores. Ele age como se não houvesse possibilidade de ser diferente.

2 – Incompetência consciente: Quando você sabe que não sabe. Carro: por volta dos quatro ou cinco anos, a criança observa que seus pais sabem dirigir o carro da família e que ela não tem idéia de como fazer para aquilo andar. Isso a motiva a aprender. Empresa: o empreendedor se dá conta de que a maneira como ele anda fazendo as coisas pode não ser a melhor. Olha a empresa ao lado e observa que ela funciona tão bem ou melhor que a dele sem que o dono tenha de ficar em cima o tempo todo. Abre-se, pela primeira vez, à possibilidade de se relacionar de modo diferente com sua equipe.

3 – Competência consciente: quando sabe que sabe. Carro: quando chega à idade de tirar carteira de motorista, entra no carro e descobre tudo o que precisa ser feito para pôr o carro em movimento e encarar o trânsito. É tanta coisa ao mesmo tempo que acha que aquilo está acima dele e que não vai conseguir. Precisa engatar marcha tirar o pé da embreagem, pisar no acelerador, olhar pelo retrovisor, ligar o pisca-pisca, fazer curva, desviar do motoboy, prestar atenção no carro da frente, desviar da bicicleta. Em teoria, ele sabe como é, mas na prática é difícil. Empresa: o empreendedor trabalha para mudar o seu comportamento. Faz isso em partes, aos poucos, durante meses. Reúne a equipe e procura envolvê-la no negócio como um todo, em vez de apenas dar ordens. Ouve sugestões e recompensa as melhores. Delega algumas visitas a possíveis novos clientes. Nesse processo, às vezes tem recaídas e volta a pensar que nada funciona sem ele. Mas continua insistindo em criar um ambiente de trabalho mais participativo e motivador.

Com isso, com menos pedras para carregar, deixa de se envolver em questões meramente operacionais e passa a se dedicar a questões estratégicas, que condizem mais com o seu papel na empresa.

4 – Competência inconsciente: quando não sabe que sabe. Carro: chega um momento em que dirigir um carro é um processo automático. Você não pensa para mudar de marcha, frear, acelerar, reduzir, ultrapassar. Simplesmente faz, de maneira inconsciente, e ainda fala ao celular, muda a estação de rádio e conversa com quem está no banco do passageiro. Empresa: lidar com pessoas, incentivar seus pontos fortes, respeitar suas limitações, manias e idiossincrasias, ter humildade para ouvir, implementar e executar boas sugestões, valorizar seu talento, tudo isso passa a ser natural. Nesse ponto, o empreendedor mal acredita que agia de outra maneira no passado.

Liderança na Prática

Uma seleção das iniciativas que constroem um bom líder e, em conseqüência, um ambiente de trabalho estimulante e recompensador:

- Tenha interesse legítimo em ouvir idéias e sugestões de quem trabalha diretamente com o público . Essas pessoas são um termômetro da qualidade dos produtos ou serviços de sua empresa e sua respectiva aceitação no mercado.

- Envolva toda a equipe, do mais humilde ao mais graduado, na execução das metas da empresa. Estimule programas de cortes de gastos, de geração de projetos, de aumento de produtividade.

- Cobre resultados da maneira mais objetiva possível. Os números falam por si e não precisam de tons de voz como o do capataz repreendendo o peão. Respeito é fundamental.

- Em pequenas e médias empresas, abra os números da empresa em reuniões mensais com a participação de todos os funcionários. Transparência gera confiança e engajamento. Isso cria um espírito de equipe que une todos em volta de uma causa. Assim, evitar prejuízo é um dever de todos e o lucro, uma vitória de todos.

- Dê participação nos resultados. Reserve uma parte do lucro a ser repartida entre os funcionários no final de ano. Alguns consultores acham que essa divisão deve ser feita em parte iguais. Outros, que a meritocracia existe para dar prêmios extras a quem trouxe mais resultados.

Fonte – Seu Sucesso – ano 2 – nº. 16 – págs. 24,25,26.